?

Log in

Михайлова Виктория

Рейтинг зарплат в Кремниевой долине: лидеры - Facebook, Cisco и Yahoo

15.11.10, Пн, 13:20, Мск, Текст: Сергей Попсулин / Фото: Laughing Squid / Flickr

Проведя сравнение окладов в американских ИТ-компаниях, исследователи пришли к выводу, что первая тройка по размеру зарплат выглядит так: Facebook, Cisco и Yahoo. При сравнении премий лидером оказалась Google, обошедшая по этому показателю Facebook.

Телеканал CNBC составил рейтинг зарплат в десяти известных американских компаниях, работающих в сфере высоких технологий. В основу списка легли данные с сайта Glassdoor, позволяющего посетителям указывать размер окладов, бонусов и оставлять отзывы о работодателе.

Самый высокий оклад оказался в компании Facebook - $110500 ежегодно (около 3,41 млн руб.) в год, на втором месте - Cisco ($105720, 3,26 млн руб.), на третьем - Yahoo ($101638, 3,13 млн руб).

Самая большая премия оказалась в Google ($21364 в год, 659 тыс. руб.), на втором месте - Facebook ($11900, 367 тыс. руб.), на третьем - занимающаяся разработкой программного обеспечения для малого бизнеса компания Intuit ($9339, 288 тыс. руб). Несмотря на то, что Google выплачивает более высокую премию, средний годовой доход ее сотрудников на $2222 меньше, чем у сотрудников Facebook.

В октябре 2010 г. стало известно, что с нового года Google повысит оклад на 10%. Предполагается, что возросшие расходы (а это минимум $1 млрд в год) могут быть скомпенсированы сокращением размеров выплачиваемых компанией бонусов. Кроме того, стало известно, что с 2011 г. Google на 30% повысит зарплату четырем топ-менеджерам.

По мнению экспертов, намерение Google повысить оклады скорее всего связано с желанием интернет-гиганта удержать своих сотрудников, которые все чаще стали принимать предложения других игроков ИТ-рынка. Наиболее активно переманивает сотрудников Facebook - по данным на начало сентября 2010 г., на работу из Google в Facebook перешло 118 человек.

Зарплата разработчиков ПО в год, по состоянию на ноябрь 2010 г. (долларов)

Компания Средний размер оклада Средний размер премии
Facebook 110500 11900
Сisco 105720 8529
Yahoo 101638 6197
Apple 99127 8175
Google 98814 21364
Oracle 92479 6000
eBay 88916 6773
Intel 87450 8048
Hewlett-Packard 85568 5550
Intuit 79765 9339

Источник: glassdoor.com

Между тем, согласно Glassdoor, Facebook не только предлагает самый высокий доход, но и обладает самым высоким среди американских ИТ-компаний баллом удовлетворенности сотрудников - 4,6% (Very Satisfied, можно перевести как «Мне очень нравится здесь работать»). Компанию оценили 56 человек, по результатам опроса которых она получила следующие баллы (по 5-балльной шкале): 4,1 за перспективность карьеры, 4,4 за обстановку в коллективе, 4,3 за размер вознаграждений, 4,6 за моральный дух, 3,9 за поддержку, 4,3 за руководство, 4,3 за баланс между работой и личной жизнью и 4,1 за честность и уважение. Сотрудники Facebook также высоко оценили принципы руководства Марка Цукерберга (Mark Zuckerberg), основателя и главного исполнительного директора компании - 96% заявили, что он хорошо справляется со своими обязанностями.

Для сравнения, средний балл Google, присвоенный компанией ее сотрудниками, равен 3,9 (Satisfied, «Удовлетворен»). В рейтинге удовлетворенности поисковый гигант отстает от конкурента по всем пунктам, а больше всего - по перспективности. Иными словами, основная разница между сотрудниками Facebook и Google заключается в том, что первые уверены в возможности дальнейшего развития карьеры, а вторые - нет. Служащие Google также чаще жалуются на руководство - данный показатель у компании равен 3,6 против 4,3 у Facebook. Хотя глава Google Эрик Шмидт (Eric Schmidt) устраивает такой же процент сотрудников, как и в случае с Цукербергом.

Как выяснилось, Apple удовлетворяет на 3,8 балла из 5, то есть даже меньше, чем Google. Размер вознаграждений здесь оценен на 3,7 балла, а вот по перспективности карьеры ее сотрудники солидарны с коллегами из Google - всего 3,3 балла из 5 возможных. А вот глава компании Стив Джобс (Steve Jobs) несколько опередил своих коллег из Facebook и Google: в том, что он правильно руководит компанией, сознались 97% респондентов.
 
Источник: http://www.cnews.ru/news/top/index.shtml?2010%2F11%2F15%2F416009

 
 
Михайлова Виктория
Любопытная информация по динамике рынка труда, июль 2010:
http://www.superjob.ru/research/articles/1532/rynok-truda-monitoring-dinamika-indeksy-iyul-2010/
 
 
Михайлова Виктория
... и не только программиста, по большому счету.
 
Не секрет для любого программиста, что успешная карьера во многом зависит от того, как ее начать. Если изначально направить свои силы в правильное русло, можно сэкономить массу времени и усилий, гораздо быстрее прийти к стабильной зарплате и потребности в себе, как в специалисте. Однако, в самом начале пути, будучи еще студентами и устраиваясь на свою первую работу, программисты совершают одни и те же типичные ошибки, которые приводят к неопределенности и к неумению преподнести себя, как специалиста.
 
1. Отсутствие цели. Когда программист устраивается работать для того, чтобы решить свои финансовые проблемы в данный момент и ничего больше его не интересует - он может потерять много сил занимаясь совершенно не тем, что ему на самом деле необходимо.
 
2. Недальновидность. Это, грубо говоря, следствие из первого пункта. Как результат - начинающий программер может ухватиться за сомнительную возможность прямо сейчас получать больше, но без малейших перспектив. Так, например, работа в небольшой конторе над совершенно неинтересным проектом, но с зарплатой на начальном этапе порядка $1000 может показаться гораздо привлекательнее, чем работа в серьезной компании с именем над интересным проектом, который научит гораздо большему, но всего за $600. И редкий начинающий осознает реальную важность этого опыта, а также то, что через года полтора в первом случае он сможет устроиться на $1500, а во втором случае - уже и на $2000.
 
3. Отсутствие стратегии и ограничений. На одной цели и без конкретных действий далеко не уедешь. Необходимо четко понимать, какие конкретно действия нужны для достижения этой цели. А вот заведомо лишних действий совершать не следует. Так, например, лучше сконцентрироваться на своей теме, стать востребованным специалистом в чем-то одном. Не совершать резких движений, перебрасываясь с одной темы на другую. Мало где требуется человек, который по чуть-чуть разбирается в пяти разных языках программирования, но очень востребован, скажем, хороший ASP.NET программер со знанием MSSQL или сетевой программист на C++ с отличным знанием стека TCP/IP. А вот начинающего, с малым опытом работы, который знает Assembler, PHP, C#, C++, Perl и Java - едва ли будут воспринимать серьезно. И даже если его возьмут на работу - эта работа наверняка не будет приносить удовольствия.
 
4. Пассивность. Удача редко приходит сама и для того, чтобы чего-то добиться, приходится действовать. Для наилучшего результата приходится следить за ситуацией на рынке труда, искать и пробовать. Постоянно обновлять свое резюме, обновлять свои знания, посылать резюме в компании, активно интересоваться возможностями и уровнем зарплат - это приходится делать для того, чтобы найти лучшую работу и построить свою карьеру.
 
5. Необщительность и нерешительность. Лучшие вакансии редко выкладываются в на сайты вакансий. Поэтому для того, чтобы найти лучшее - нужно общаться с наибольшим количеством людей из разных компаний, интересоваться у них про возможности, знакомиться с новыми людьми, подружиться с менеджерами по персоналу в крупных компаниях и агенствах по поиску персонала.
 
6. Беспорядочные действия по поиску работы. Хаос в голове очень мешает достигать целей. Все это также связано с отсутствием стратегии. Если посылать свое резюме в самые разные компании и беспорядочно ходить на собеседование - это врядли сделает поиск легким, быстрым и приятным.
 
7. Нежелание вкладываться в саморекламу и опыт. На предложение поработать практически бесплатно, даже на самой начальной стадии программеры зачастую отказываются. Но не всякий отказ здесь будет правильным. Если вам предлагают поучаствовать в интересном проекте, лучше подумать о том, что вы сможете написать в своем резюме и рассказать на собеседовании по окончании проекта, что вы узнаете и с кем будете сотрудничать. Также к нежеланию вкладываться в собственную рекламу относится неготовность потратить свое время и деньги на возможность научиться преподносить себя - писать хорошие резюме, эффективно общаться с людьми, красиво презентовать свои проекты и даже, казалось бы, такая мелочь, как хорошо выглядеть.
 
Заключение:
Не все йогурты одинаково полезны и не каждый начинающий специалист может хорошо преподнести себя. Но тем не менее, всем нам приходится периодически "продавать себя" и всем хотелось бы продать себя подороже. Этому редко учат в институте, но в конце-концов, это также необходимо, как и хорошо разбираться в своей области. И самое главное, если это уметь, то все в конечном счете выигрывают.
 
Статья взята из сообщества форума Codenet.Ru.
 
 
Михайлова Виктория
12 August 2010 @ 05:55 pm
Интересная статья Ведомостей о выявлении талантов в российских компаниях и об опыте Яндекса в частности.

В российских компаниях плохо заботятся о лучших сотрудниках
(23.06.2010)

Григорий МИЛОВ,
Елена ГОРЕЛОВА

Выявлять, развивать и эффективно использовать самых талантливых сотрудников российские работодатели за редким исключением пока умеют плохо. Даже в том, кого считать талантом, многие не определились...

Если система привлечения и подготовки талантливых сотрудников в российской компании «Яндекс» была создана несколько лет назад, то система их выявления появляется только сейчас, рассказали в компании. В 2005 г. «Яндекс» попросил московские вузы помочь ей с подготовкой специалистов, но компания не нашла готовой магистерской программы, которая бы полностью ее устраивала. Вузы оказались способны обучать студентов теории, а компании требовался практический уклон. В 2007 г. в компании начало работать собственное учебное заведение. Среди его целей — не только более качественная подготовка московских студентов, но и создание в стране научной среды по специальностям, которые интересны компании. Эти специальности связаны в основном с задачами в области поиска и анализа данных, рассказала Елена Бунина, руководитель отдела по работе с академическими программами «Яндекса».

Три человека на место

Занятия решили проводить по вечерам три раза в неделю. Первый набор составил 80 человек, но желающих поучиться у «Яндекса» оказалось гораздо больше, рассказала она. Конкурс составил три человека на место. Школа сразу же привлекла не только студентов старших курсов нескольких московских вузов. Примерно половину набора составили более старшие слушатели: аспиранты и даже действующие программисты и аналитики. Закончили обучение 30 человек, из которых к моменту выпуска уже около 20 работали в «Яндексе».

В 2008 г. на программу набрали уже 90 человек, 36 сумели ее закончить, 25 из них устроились на работу в «Яндекс». И наконец, в 2009 г. набрали 120 человек, из них 90 перешли на второй курс обучения и 30 уже работают в «Яндексе». Желающих поучиться в «Яндексе» сейчас заметно больше трех человек на место, говорит Бунина. Кроме школы «Яндекса» есть и другие инструменты работы с талантами, рассказала Юлия Симутенко, руководитель группы по обучению и развитию компании «Яндекс». И охвачены ими оказываются не только студенты. Компания поддерживает более 10 школьных олимпиад, а для сотрудников проводит более 100 конференций, научных семинаров и летних школ в год.

Ждут инициативы

Пока же компания рассчитывает на то, что дарования проявят себя сами. Способные сотрудники берут на себя более сложные задачи, говорит Симутенко. С этого года в компании оценивают не только инициативность и результаты, но и навыки сотрудника. И если у сотрудников выявляются навыки, которые пока не используются в работе, то перед ними ставят больше задач, утверждает она. В компании нет жесткой иерархии. Помимо непосредственного руководителя у сотрудника на время участия в каком-либо проекте есть проектный руководитель, говорит она.

Не знают инструментов

В том, что система управления талантами пока не доведена до конца, компания «Яндекс» далеко не одинока. Очень немногие российские работодатели научились правильно управлять талантами, показывают результаты исследования международной консалтинговой компании Hay Group. Многие российские компании пока не определились, кого считать талантливым сотрудником. Это приводит к тому, что меньше половины работодателей готовы открыто обсуждать с сотрудниками политику их мотивации и развития. В 50% случаев никакого обсуждения не предусмотрено, а в 4% — талантов просто не выявляют.

Для удержания лучших людей используют очень узкий набор методов и инструментов, а задачи по выявлению и развитию талантов в большинстве российских компаний решает отдел персонала. Это ведет к безответственности, говорит Сергей Львов, гендиректор российской консалтинговой компании Axes Management. Сотрудники возлагают ответственность за мотивацию и профессиональный рост на тех людей, в подчинении которых находятся. Плохо, если взять эту ответственность на себя некому, отмечает он.

Лучшие практики

В 2010 г. Axes Management провела качественное исследование лучших практик управления персоналом в 15 российских и международных компаниях, в основном в тех, в которых системы работы с людьми прошли испытание практикой, уточняет Львов. Основных особенностей их работы оказалось четыре. Во-первых, за мотивацию и развитие сотрудника отвечает непосредственный руководитель. Во-вторых, такие работодатели основную ставку делают на собственные, а не привлеченные кадры: более двух третей вакансий на руководящих должностях заполняются изнутри. В-третьих, при найме они оценивают не опыт, а потенциал соискателей. И наконец, в-четвертых, карьерный рост происходит предельно прозрачно: конкурсы на заполнение вакансий, маршруты карьерного роста, сроки, в течение которых сотрудник может ждать повышения. А в большинстве российских компаний из всего этого принято делать секрет, говорит Львов.

Переворот в сознании

В отношении талантов российские компании часто допускают одни и те же ошибки. Их загоняют в своеобразные резервации: учат, развивают и опекают, но держат в тепличных условиях, не поручая реальных проектов, говорит Роман Иванов, старший партнер консалтинговой компании Formatta. В результате, когда менеджеров из такого «пула талантов» в кризис стали ставить во главе проектов, они не справлялись, добавляет консультант: «Они привыкли, что их карьера просчитана, за них все решают». По его словам, такие резервации звезд создаются часто без учета реальных потребностей бизнеса: набирают, к примеру, юристов и финансистов, а компания острее всего нуждается в талантливых рабочих.

Тема управления талантами трудна для российских менеджеров, потому что требует поворота на 180 градусов в их управленческом мышлении, говорит Львов. До сих пор, по его словам, до 95% задач в управлении персоналом были связаны с оптимизацией и сокращениями. Опытом созидания, создания успешных новых продуктов мало кто может похвастаться. А если нет опыта, значит, не хватает и компетенций, заключает он.